Que tal, estamos en puerta de un nuevo proyecto, y un Profesor nos presto esta revista del mes de abril y practicamente todo el contenido llamo mucho mi atención, pero bueno, esto es lo que puedo aportar como resumen de lo que lei:

1. ¿Usted escucha realmente a los demás?

Las conversaciones como esta son demasiado comunes. ¿Por qué los jefes a menudo parecen incapaces de escuchar los mensajes difíciles?

Descubrimos que a menudo los ejecutivos tienen una percepción errada sobre su apertura a escuchar noticias complicadas.

En términos simples a menudo los ejecutivos transmites inconscientemente que no quieren escuchar malas noticias, por ejemplo, cambiando el tema o evitando la interacción, y el subordinado tiende a autocensurarse.

Con respecto a este tema, creo que es verdad y me toco comprobarla cuando al encontrarme en una reunión, precisamente sobre transformaciones de personal a otra categoría, realize el comentario de que al personal administrativo cuando le tocaba alguna promoción. Resultado: cambio de tema drástico, y no se volvió a tocar el tema.

2. ¿Cómo retener a los mejores líderes para el cambio?
Ascendiéndolos.

Conservar y desarrollar talento de alto nivel.
Cuando las superestrellas, especialmente los jóvenes, fallan, nuestro trabajo no consiste solo en perdonar sus errores sino en re encender la confianza en ellos mismos. Las personas que cometen errores y siguen adelante sin pensar en lo ocurrido no son las personas con las que se puede contar a largo plazo. Los jóvenes con potencial de ser jugadores A, en cambio, sufren terriblemente cuando dudan de ellos mismos. Después de un bajón, asumen que están acabados, empiezan a cuestionar sus éxitos, y dejan de tomar el tipo de riesgos que los hicieron exitosos. Ningún líder puede permitir eso.
Es a los empleados de alto desempeño de alto nivel a los que vigilamos como halcones.
La perdida de capital humano es precisamente compensada por la ganancia de capital social, específicamente con la ganancia de vínculos sociales entre empresas. La partida de un inventor expande la red de contactos personales de su ex empresa al incluir a personas de la nueva firma. Es a los profesionales de alta tecnología, como en la mayoría de los demás, los viejos vínculos no suelen desintegrarse solo porque alguien cambio de trabajo. Las personas se mantienen en contacto y siguen hablando del trabajo.

Bueno, este tema, es una continuación del anterior, y claro la mejor forma de premiar al personal por su buen desempeño es un ascenso. A veces el saber que el trabajo se realizó de forma correcta es un aliciente personal, pero nunca esta de más un pequeño reconocimiento.

3. Código abierto ¿Salvación o suicidio?

¿Qué pasa con la idea básica de controlar los recursos para tener ventaja competitiva?
Creo que a la mayoría de las personas no les importa si manejamos o no código propietario. Como involucrar a la mayoría de los clientes posible, y el código abierto es el primer paso.
Al abrir la plataforma también permitiría controlar dos áreas cruciales: la marca y la gestión del ciclo de vida estratégico.
Controlar la marca significa controlar la percepción pública del producto. Al impedir que los usuarios hagan lo que quieran con el software.
Controlar el ciclo de vida significa espaciar los grandes lanzamientos de nuevas versiones de modo que en todas las navidades haya una mejora que los usuarios esperen con ansiedad.

4. Google

La misión de Google de organizar la información proveniente de todo el mundo y hacerla accesible y útil de forma universal es tan amplia que llega a ser imperial. Sus capacidades centrales: búsqueda y publicidad. Además: productividad online, blogs, publicidad en radio y tv,  pagon online, redes sociales, s.o. para celulares. Ademas de adquirir algunas cosas que no ha desarrollado:
• Picasa, para el manejo de fotografías.
• You Tube para los videos online.
• DoubleClick para la publicidad en la red.
• Keyhole para las fotos satelitales (Google Earth)
• Urchin para análisis de la red (Google Analytics )
Ubicuidad primero, ingresos después, si usted puede construir un negocio sustentable muy visible, siempre podrá encontrar formas visibles de monetizarlos.
Los principales atributos de la infraestructura de Google son:
• Escalabilidad. Inversión en estructura tecnológica, cerca de un millón de computadoras, basados en una versión personalizada de Linux (Código abierto) y de una base de datos desarrollada por Google llamada Bigtable, para poder gestionar los Petabytes (milones de gigabytes). Capaz de poder agregar mas centros de datos y poder manipular los datos rápidamente.
• Un ciclo de vida acelerado de desarrollo de producto. Los ingenieros de Google hacen prototipos de nuevas aplicaciones en la plataforma con versiones alfa y beta, se prueban y se comercializan si tienen éxito.
• Apoyo al desarrollo por parte de terceros y los mashups. La infraestructura flexible de Google opera como un centro de innovación donde los desarrolladores externos pueden compartir acceso y crear nuevas aplicaciones que incorporen elementos de la funcionalidad de Google. De esta manera empezaron a crear los denominados Mashups (Premezclas): aplicaciones de TI que combinan datos y funcionalidad de una fuente externa en una experiencia integrada del cliente.
• Mande en su ecosistema. Puesto que cada transacción se realiza con la plataforma de Google, la empresa tiene un conocimiento perfecto y continuo de,  y acceso a la información resultante y es el centro  donde confluyen los flujos nacientes de los ingresos.
• Ejerza el control sobre la arquitectura.
• Incluya la innovación en el diseño organizacional.
• Presupueste la innovación dentro de la descripción del trabajo.
• Elimine fricciones en todo momento.
• Deje que el mercado elija.
• Cultive un gusto por el fracaso y el caos.
• Respalde la información con datos.
• Cree una cultura construida para construir. Si una empresa adoptará la idea de que su principal activo  son las personas, las  trataría mas o menos como lo hace Google. Reflexionando muchos aspectos del entorno de trabajo del conocimiento, la frecuencia de las reuniones abiertas a todos (todos los viernes con cerveza) y el enfoque para entrevistar y contratar a empleados nuevos (riguroso, con varias entrevistas). A cambio de ese trato privilegiado, Google espera trabajo duro, casi obsesivo.
Los trabajadores son evaluados según 25 indicadores de desempeño. Si su empresa emplea a trabajadores del conocimiento y necesita innovar, ¿Puede usted darse el  lujo de esperar y ver si los enfoques de Google generan beneficios a largo plazo? Lo dudamos.

Simplemente es el modelo a seguir.

—¡¡¡¡Hay que hacer bien las cosas y que la gente lo sepa!!!!—